Enterprise Project Control (EPC)

Nel passaggio da un singolo Progetto ad una intera organizzazione che opera “per progetti”, il PROJECT CONTROL assume una valenza aziendale e la denominazione di ENTERPRISE PROJECT CONTROL (EPC).

In contesti aziendali, infatti, il ruolo che assume il Project Control è quello di supportare:

Le singole Direzioni di Progetto (DP) nell’attività di coordinamento e nella assunzione di decisioni di tipo manageriale finalizzate a massimizzare la redditività;

Le singole Direzioni di Funzione (DF) nell’attività di ottimizzazione dell’utilizzo delle proprie Risorse e di massimizzazione dell’efficienza operativa delle stesse;

Il Controllo di Gestione (CG) nell’esercitare l’attività di Pianificazione e Controllo Economico e Finanziario dell’Azienda nel suo complesso. 

L’assunzione di tale ruolo introduce per l’attività di Project Control problemi aggiuntivi rispetto all’applicazione della stessa nell’ambito di un singolo Progetto. Entrano infatti in gioco altri fattori quali:

- l’esigenza di pianificare e controllare - in parallelo - un insieme di Progetti (grandi, piccoli, innovativi, ripetitivi, di ricerca, …..) che, necessariamente, finiscono per interessare le diverse Funzioni aziendali (Ingegneria, Acquisti, Produzione, … ) sollevando il problema delle priorità la cui soluzione è spesso opinabile ed è causa di conflitti sia tra Progetto e Progetto, sia tra Progetti e Funzioni;

- la relazione, talora vincolante, che esiste tra le valutazioni di carattere economico effettuate da parte del Project Control sulla redditività presunta dei singoli Progetti e le valutazioni effettuate da parte del Controllo di Gestione sulla redditività consuntiva (bilanci) e previsionale (budget e piani pluriennali) dell’azienda nel suo complesso.

L’applicazione pratica e sistematica del PROJECT CONTROL in contesti Enterprise presenta notevoli difficoltà di varia natura che interagiscono tra di loro e che, molto spesso, sono sottovalutate.

Le difficoltà incontrate

In contesti Enterprise, la Funzione Project Control è talora posta in difficoltà nel rispondere con sufficiente attendibilità e consapevolezza alle principali domande che vengono effettuate da parte del management:

• il progetto sarà completato nei tempi previsti?
• il progetto, a vita intera, manterrà la redditività attesa?
• quale sarà la ricaduta di tale redditività sui singoli Esercizi?

Tra i problemi legati all’operatività che vengono sollevati da parte degli addetti ai lavori, quelli che ricorrono con maggiore frequenza sono sostanzialmente due:

• l’insufficiente tempestività ed attendibilità delle informazioni consuntive (actual);
• l’onerosità della raccolta delle informazioni necessarie per svolgere efficacemente quell’attività di tipo previsionale (forecast) che rappresenta il vero valore aggiunto del Project Control.

Le cause che stanno all’origine del primo problema vengono spesso fatte risalire a sistemi informatici di supporto inadeguati ma, se è sempre vero che i sistemi informatici sono perfettibili, è altrettanto vero che vengono spesso sottovalutate le componenti procedurali, metodologiche ed organizzative che costituiscono la condizione necessaria per il buon uso degli stessi.

Le cause che stanno all’origine del secondo problema sono assai più complesse in quanto interessano una moltitudine di aspetti per i quali non è facile stabilire un ordine di rilevanza:

• la resistenza (spesso passiva) delle Funzioni/Enti operativi ad accettare l’introduzione di metodologie e di sistemi percepiti come strumenti di controllo;
• l’insufficiente autorità conferita ai soggetti dedicati all’attività di pianificazione, coordinamento e controllo;
• l’insufficiente livello di competenza delle risorse specialistiche dedicate a questo tipo di attività;
• la  rigidità e/o la mancanza di integrazione degli strumenti informatici disponibili;
• ………………….

Le informazioni che contano

Le informazioni necessarie per poter esercitare in modo efficace l’attività di Project Control sono numerose ed una buona parte di esse non è reperibile neppure sui sistemi informativi aziendali più evoluti (ERP). Normalmente, infatti, tali informazioni risiedono altrove:

• alcune possono essere ancora nascoste tra le pieghe dei contratti stipulati con il cliente (sotto forma di requisiti o clausole di ambigua interpretazione);
• altre si possono presentare sotto forma di vincoli derivanti da accordi stipulati con alcuni partners e/o subcontractors già in fase di preparazione dell’offerta;
• alcune si trovano sul tavolo dei progettisti sottoforma di soluzioni tecniche diverse da quelle ipotizzate inizialmente;
• altre sono da ricercare in una strategia di make or buy che è in via di definizione e che si consolida giorno per giorno;
• altre ancora si nascondono in comunicazioni (talora informali) che sono presenti nella corrispondenza scambiata con il cliente, i partners ed i fornitori.

In sostanza, solo alcune di esse risiedono nei sistemi informativi aziendali che, fatta salva la correttezza delle imputazioni dei dati all’origine, sono in grado di tracciare soltanto ciò che è avvenuto ed è stato formalizzato.

Il risultato finale è che, in un contesto Enterprise, l’attività di Project Control, anziché essere focalizzata – come dovrebbe - sul “forecast”, rischia di non riuscire a spingersi oltre una onerosa e frustrante attività di raccolta, eventuale bonifica e certificazione di dati consuntivi effettuata talora ignorando la qualità, il contenuto e la provenienza degli stessi.        

La trasformazione di un sistema basato sulle capacità individuali, in un sistema che rappresenti un patrimonio aziendale, passa attraverso la definizione, l’attuazione e la divulgazione di una soluzione metodologica, organizzativa ed informatica che sia in grado di raccogliere ed integrare in modo naturale, sinergico e continuo le informazioni consuntive con quelle previsionali, di natura contabile ed extracontabile, gestite nell’ambito di un insieme di sottoprocessi che vengono condotti da una moltitudine di soggetti posti sia all’interno sia all’esterno dell’azienda. 

Un parere autorevole

Scott R. Longworth (American Association of Cost Engineering) afferma:

 “A fully integrated EPCS does not exists on most cases; project information is often fragmented and spread around between groups:

• The Accounting department records invoices, but may not be using the right cost codes;
• The Contract and Procurement departments know what has been purchased, but may not code commitments as they are budgeted;
• The Project Manager understands the project’s scope of work, budget and schedule, but does not have timely information to proactively manage the project …  this is the Project Control Manager worst nightmare“.

With responsibility in so many places and on multiple systems, it can be extremely difficult to manage the project’s budget and schedule performance”.